Ostatnio, po wielu latach, wróciłem do pierwszych odcinków „Grey’s Anatomy”. Pamiętałem napięcie dyżurów, humor i emocje. Nie pamiętałem jednej rzeczy: ten serial jest o przywództwie. W drugim odcinku (S01E02) jest scena, która powinna być analizowana na kursach dla szefów.

Dr Preston Burke — najlepsze wyniki w szpitalu, najmniejszy procent zejść, chirurg o dużej renomie — idzie do ordynatora, dr Richarda Webbera. Burke jest przekonany, że stanowisko ordynatora chirurgii jest jego. Nie prosi. Oczekuje tego.

BURKE: Zostanę ordynatorem chirurgii. To moje stanowisko.

WEBBER: Było. Zaczynam mieć wątpliwości.

Burke nie rozumie. Wyciąga liczby, osiągnięcia, fakty.

BURKE: Jestem tu najlepszym chirurgiem. Mam najmniejszy odsetek zejść. Nie możesz…

WEBBER: Chcesz wiedzieć, czemu mam wątpliwości?

Burke nie chce, odchodzi obrażony. Dopiero później wraca do tego pytania i pyta „Dlaczego?”. I wtedy pada najważniejsze zdanie odcinka. Webber:

Robisz tylko to, co do ciebie należy.
Nie wychodzisz nikomu naprzeciw.
Nie dajesz nic ponad to.
Jesteś zbyt zadowolony z siebie.
Chcesz być szefem?
Musisz na to zapracować.

Burke potrzebuje jeszcze chwili, aby to zrozumieć. Nie dlatego, że jest słaby. Tylko dlatego, że pomylił kompetencję z dojrzałością.

To jest sedno: dobry wykonawca nie jest automatycznie dobrym szefem.

Przywódca, nie tylko fachowiec

(dlaczego firmy rodzinne uczą lepiej niż poradniki zarządzania)

Kiedy patrzymy na firmy rodzinne — te naprawdę duże, z pokoleniową tradycją, w rodzaju Lego, Patagonia czy BMW — widać wspólny mianownik: ci ludzie nie myślą w sezonach, tylko w pokoleniach. To, co robią, ma:

• przetrwać,
• rosnąć,
• być przekazywalne.

I jeszcze jedno: nie zachwycają się teraźniejszością tylko dlatego, że jest nowa.

Nie zmieniają modeli działania co rok. Nie szukają „rewolucji” dla samej zmiany.

Zamiast tego trzymają kierunek i modyfikują tylko to, co służy misji.

Stabilność nie wynika z bezruchu. Stabilność wynika z tożsamości.

W literaturze nazywa się to stewardship — powiernictwo. Nie jestem właścicielem całości — jestem jej gospodarzem na czas. I to jest dokładnie język przywódcy – hufcowego, namiestnika, naczelnika. A w mniejszej skali: Akeli i drużynowego.

Drużynowy działa głównie tu i teraz: w grze, w pracy z chłopakami, w relacji, w codziennym rytmie.

Ale jednostką pracy przywódcy nie jest zbiórka. Jednostką pracy przywódcy jest człowiek, który rośnie.

Przywódca działa w horyzoncie lat. Patrzy nie tylko „czy działa”, ale czy środowisko dojrzewa, czy może jest jedynie podtrzymywane wysiłkiem kilku osób.

A różnica jest ogromna.

Robię świetną zbiórkę.

a

Tworzę środowisko, w którym inni prowadzą dobre zbiórki — nawet kiedy mnie nie ma.

Pierwsze daje satysfakcję. Drugie daje trwałość.

Baden-Powell: odpowiedzialność jest wychowawcą

Baden-Powell pisał w Wskazówki dla skautmistrzów (1919), że największym błędem drużynowego jest trzymać wszystko w swoich rękach.

Jeżeli wszystko wychodzi od szefa — to chłopcy i młodzi szefowie nie rosną. Dlatego system zastępowych jest rdzeniem metody, a nie dodatkiem.

Oddana odpowiedzialność wychowuje. To samo dotyczy przejścia od szefa jednostki do hufcowego:

Rolą hufcowego nie jest robić program dla szefów.

Rolą hufcowego jest tworzyć przestrzeń, kulturę i warunki, w których szefowie rosną.

To obejmuje:

• słuchanie,
• wspieranie,
• stawianie wymagań,
• pomoc w trudnościach,
• i rzeczywiste powierzanie odpowiedzialności.

Baden-Powell w Ostatnim przesłaniu (1941) napisał prosto:

Bądź pożyteczny. Czyń dobro. A odnajdziesz szczęście.

To działa tu i teraz. W każdym stylu prowadzenia. Na każdym poziomie służby.

Jak dojrzewa się do roli przywódcy

Nie skacze się wyżej. Wyrasta się, czyli dojrzewa.

Ta zmiana jest widoczna najpierw wewnętrznie, zanim ktokolwiek ją zauważy.
Dojrzewanie zaczyna się wtedy, gdy zmienia się pytanie w środku:

Nie: „Jak ja to ogarnę?” ale: „Kto dzięki mnie urośnie?”

Nie: „Czy działa?” ale: „Czy działa tak, że będzie działać dalej?”

Nie: „Czy ja dam radę?” ale: „Czy oni już rosną?”

To jest moment przejścia. Nie tytuł. Nie nominacja. Dojrzałość.

I tu wracamy do Webbera

Robisz tylko to, co do ciebie należy.
Nie wychodzisz nikomu naprzeciw.
Nie dajesz nic ponad to.
Jesteś zbyt zadowolony z siebie.
Chcesz być szefem?
Musisz na to zapracować.

To nie jest wyrzut. To jest zaproszenie.

Nie do robienia więcej. Do wzrastania. Do patrzenia szerzej. Do myślenia dłużej.

Do brania odpowiedzialności za ludzi, nie za program. Bo przywódca w skautingu nie świeci sam. On zapala innych.

I kiedy zaczynasz widzieć, jak oni rosną — to jest ten moment, w którym naprawdę zaczyna się Twoja służba.

I w tym miejscu współczesny serial medyczny spotyka się z tym, co Baden-Powell i ojciec Jacques Sevin mówili sto lat temu. Bo ta sama prawda, którą Webber powiedział Burke’owi w prostych, ostrych słowach — w skautingu została wypowiedziana mądrzej, głębiej i bardziej wymagająco: prawdziwy szef pracuje po to, żeby inni stawali się dojrzali. Nie po to, żeby sam błyszczał.

Przywództwo, które zostawia ślad

Baden-Powell często powtarzał, że prawdziwy szef poznaje siebie po tym,
co zostawia w ludziach, a nie po tym, jak bardzo go słychać.

W listach do wychowawców pisał, że najpiękniejszym momentem w pracy skautmistrza jest chwila,
w której młodzi ludzie przestają go potrzebować, bo stają się dojrzali, samodzielni i odpowiedzialni.
Nie dlatego, że zostali „wypuszczeni”, ale dlatego, że zostali uformowani.
(Źródło: Baden-Powell, “Letters to a Scoutmaster”, 1937)

Ojciec Jacques Sevin przypominał z kolei, że misją szefa nie jest „stać na czele”,
lecz uczyć chłopców przechodzić od posłuszeństwa — do posiadania wewnętrznego prawa.
Prawdziwy przywódca nie kształtuje ludzi pod siebie.
Pomaga im odkrywać kim mają się stać przed Bogiem.
(Źródło: Jacques Sevin, “Scouting, A Spiritual Way”, 1925)

I to jest głęboka prawda o każdym, kto bierze na siebie troskę o środowisko, o szefów, o młodszych:

Twoja wielkość nie rośnie wtedy, gdy jesteś niezastąpiony,
ale wtedy, gdy oni stają się silni bez ciebie.

Bo przywództwo w skautingu nie jest drogą „na szczyt”.
To jest droga w głąb — ku dojrzałości, ku służbie, ku odpowiedzialności,
ku temu, aby „zostawić po sobie świat trochę lepszym”, jak pisał B-P w swoim ostatnim przesłaniu.
Dlatego cały sens tej pracy streszcza się w jednym zdaniu,
które jest nie tylko tytułem artykułu, ale drogowskazem dla każdego szefa:

Żeby oni rośli.

Mateusz Kamiński

Akela 3. Gromady Gdańskiej, szef Ekipy IT